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运用学习型组织理论 构建高职院校“系本管理”模式
来源: 作者: 许 峰 发布时间:2009-03-06  

(平顶山工业职业技术学院,河南  平顶山  467001

摘要:本文主要从学习型组织创建的角度,运用学习型组织理论来 “系统思考”分析高职院校的内部管理诸因素,构建一种在院系二级机构设置下,管理重心放在系一级的“系本管理”高职院校内部管理模式。

关键词:学习型组织;系统思考;高职院校;系本管理

中图分类号:G 647      文献标识码:A

高等教育发展的历程,一直伴随着行政权力和学术权力的对抗和消融。特别是发展迅猛的高职教育,已占中国高等教育的“半壁江山”,而对于众多由改制或升格而成的高职院校,如何处理好学术权力和行政权力的关系,找到二者的最佳结合点,使高职院校的人、财、物充分发挥效能,达到办学质量和效益最优化,至关重要。广大教师和研究人员实际上要面对两种管理,即学术管理和行政管理。若自上而下的行政权力太过,必然会影响教师从事学术工作的积极性和主动性;若各系的权力太大,任由学术权力发展,又会助长分散主义。所以求得这两种权力的结合的最佳方式,乃是管理模式尚处于探索状态下的高职院校建立合理适用的内部管理体制要解决的主要问题。

随着学习型组织理论的出现,高校管理呈现出:管理组织结构扁平化,内部实行分权、分级管理,管理工作程序化、规范化、立法化和人本化、个性化,学术与行政的决策依靠专家小组等特点。本论题正是基于这一思想基础,尝试运用由美国麻省理工学院彼得.博士(Peter Senge) 1990出版的《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》”中介绍的学习型组织理论来 “系统思考”分析高职院校的内部管理诸因素,以期建立一种在院系二级机构设置下,管理重心放在系一级的“系本管理”高职院校内部管理模式。

1  构建“系本管理”模式的必要性探析

1.1  现行高职院校管理存在弊端,需要探索一种合适的内部管理模式

现行高职院校管理存在如下不合理现象,主要表现为:
     
(1) 对系(部)管理重视不够。部分学校的校级管理机构庞大,基层管理力量薄弱,形成了教学管理的倒三角,导致管理职责不明,任务难以落实。

2)理想中的高校直线——职能制不能实现,各职能部门对系一级的实际管理造成多头领导,政出多门,令系领导无所适从,工作扯皮,效率低下。

 (3)经验管理模式。大多数系()的主管领导缺乏管理尤其是教学管理方面的理论知识,对教学管理往往是照着文件办,凭着感觉走,停留在经验管理的层次上,没有权变思想,过度迷相信科层制的管理效率。而高等学校存在松散连接的特点,若只机械化地按科层组织结构来管理,就会挫伤工作人员的积极性,应该采用强调配合、协作、参与和共同努力等更加灵活的管理方式。

(4)缺乏激励机制。系()管理工作内容多、广、杂,工作成绩不易量化,可操作性差。而系一级领导在招聘、工资分配、解聘等方面决策权很少,考核、奖励不能到位,不利于调动职工工作的积极性和主观能动性。

这些不合理现象的存在需要探索一种更合理的高校内部管理模式。                                                                   

1.2 系本管理”是高职院校发展的需要

高等职业教育是我国高等教育和职业教育的重要组成部分,近几年发展迅速,大约已占到高校规模的半壁江山,对整个高等教育的发展和国家的经济建设都将产生重要影响。高等职业教育要培养面向生产、建设、管理、服务第一线的高等技术应用型人才,就要实行“产学研结合”,而实行产学研结合,就要求高职院校要广泛深入社会调查,在专业设置、人才培养等方面结合实际,培养实用人才。而高职院校的人才培养均是按专业来划分的,培养的工作最终也只能落到系(部)。突出系(部)的本位管理,提高其积极主动性和工作实效性,就要求高职院校管理工作重心下移,创建一种重心在系的内部管理模式。

鉴于以上原因,特别是学习型组织理论的出现,更是引发了高校管理思想的转变。在实际管理工作中,构建具有实效性的管理模式是解决当前高职院校快速发展面临“成长上限”难题的有效途径。

2  学习型组织理论的出现引发了新时期高校管理思想的转变

所谓学习型组织,是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的综合绩效。

1990年由彼得.圣吉出版了<<第五项修炼--学习型组织的艺术与实务>>一书,提出了使组织迈向学习型组织的五项技术。即:自我超越,改善心智模式,建立共同愿景,团队学习,系统思考。于是人们将目光汇聚于构建学习型组织的焦点上。许多企业运用学习组织理论管理企业,收益颇大。

其中“系统思考”是彼得.吉在其老师佛睿思特创造的“系统动力学”基础上简化而成,注重深入思考复杂变化背后的本质——整体动态运作的基本机制。在此思想的指导下,学校只是社会中的系统之一,而学校中各个单位又可看作一个个小系统。从整体上把握各子系统的关系,理顺各子系统的权重系数,特别是对于系一级的管理,既敢于放权,又要从整体上把握要合理放权,找出系统的动态平衡点,全面促进教学水平的提高。

英国学者Southworth1994年发表一篇名为《学习型学校》(The  Leaning  School)的论文,他指出“学习型学校”应具备下列特征:(1.重视学生的学习活动。(2.个别教师应是不断的学习者。(3.鼓励教师和其它同仁共同合作或相互学习(4.学校为一学习系统的组织。(5.学校领导者应为学习的领导者。该论文将学习型理论引入到学校的管理中,但对具体如何创建未作详细论述。

学习型组织理论的出现和完善引发了新时期高校教育管理思想发生了如下方面的转变:

1)由重视学校的功能管理转到重视学校的效能管理。

2)由重视各个职能部门的优化管理转到重视学校的整体优化管理。

3)由重视教育管理过程的监督和检查为主转到以激励教职工的工作热情、责任感和成就欲为主的管理。

4)以强调管理教育的规范化、标准化和建设化为主的管理,转到以权变思想为指导的、更加灵活多变的管理。

(5)高等教育管理模式发展趋向是科层、市场和学习团体的管理机构有机结合。

3、 “系本管理“模式的构思

结合学习型组织理论和当前高校管理的发展趋向,可对“系本管理”模式作如下构思。“系本管理”是指在合理和适度放权的基础上, 实施院系二级管理,管理重心放在系一级的高职院校内部管理模式。即从管理体制上把原来属于学校职能部门的一部分决策权下移, 不断增强系一级的职能, 强化其在二级管理体制中的重要地位。为此,高职院校应统揽全局,善于进行“系统思考”,整体上可从以下几个方面考虑构建。

3.1  学校——简政放权, 重心下移

级教学单位既熟悉学校的基本情况, 又了解自身的特点和优势, 因此, 在学校大政方针既定的前提下, 由系来处理自己的各种事务,比学校或职能部门来处理, 效果会更好如果权力都集中在学校及其职能部门, 那么系只是被动执行的一级机构, 就无法发挥系这一资源优势的作用。为此, 学校要简政放权, 把管理重心下移, 赋予系级教学单位在人事、财务、教学、科研、学科(专业)建设、学生工作等方面部分独立自主的权力, 使其具有更大的活动空间和工作自由度。如将制定系发展规划, 争取办学经费, 编写各类计划(如经费预算、人员编制等) 等职能下放给系, 而机关职能部门的职责要从学校某一方面权力的代表者、执行者转变为在调查研究的基础上, 提出建议为学校领导决策服务,为系级教学单位服务, 以及适当地对系一级进行监督和协调。

3.2  ——转变职能, 突出本位管理

“系本管理”模式下,系一级单位管理职能得到加强,在制定本系学科专业建设规划、师资培养计划、教学实习基地建设规划、教学计划和确定考试方式,提出聘请任课教师名单, 提出招生(专业大类) 计划, 负责毕业生就业指导等方面具有主动性,要着重在规划、规章制度的制定和管理措施的落实上下功夫。扩大各系办学自主权, 对推动教学改革, 挖掘教学、科研潜力, 增加学校收入将起到促进作用。第一, 扩大了各系权力的同时也加大了各系的责任, 明确了各系的利益, 并使三者紧密结合, 因而有利于各系积极性、主动性和创造性的发挥,有利于各个系之间相互竞争、相互协作局面的形成;第二, 因学校拥有各系主要干部任免权、经费支配权、规章制定和工作监督考核权, 因而可以避免工作中心的分散; 第三, 实行各系工资和补贴总额包干与目标考核相结合, 可以防止各系偏离正确办学方向, 保证教学、科研、开发等同步发展; 第四, 由于权力下放, 使学校精简机构, 减少冗员, 转变机关职能, 加强宏观决策, 提高办学效益成为可能。学校应根据每年的整体发展规划以及各系承担的教学和科研任务来确定各系当年教职工总编制数、各类人员职数, 并制定各级人员的任职条件。在定编范围内, 各系依据学校有关规定评聘各级教师、技术人员、工人和系副职以下干部,安排教职工工作, 确定各系的人员编制。在经费的分配上, 依据各系的在校生人数, 按一定的比例分配, 实行各系工资和补贴总额包干和管理费用包干, 保证系对计划外经费的使用权。

3.3  教研室——面向基层, 明确权限

教研室是系下属的以教学、科研为主的基层学术管理与执行机构, 主要由某一学科从事教学、科研活动的学者和专业技术人员组成;教研室的主要任务是集中力量抓好教学和学术工作, 充分发挥学术权威在学术管理等方面的作用。其权限主要是: (1) 负责组织实施学科(专业)建设、课程建设、实验室建设和实施教学计划; (2) 开展科学研究和学术活动, 并承担学院下达的其它任务; (3) 在系的总体规划指导下, 提出学科建设、专业设置意见; (4) 决定教师及职工的考核等级, 对教职工的聘任、教学计划的制定、职称晋升提出建议。

4  确保“系本管理”的运行机制

4.1  系主任负责制下的领导者新角色

系主任要在学校的党委和行政领导监督保证下,独立自主履行职能, 完成学校下达的工作目标任务, 全面负责组织领导全系的教学、科研、财务、财产、人员聘任、行政管理等各项工作。但在“系本管理”模式下,领导者首先应是设计师,他对本系的发展愿景和各阶段目标以及要采取的政策措施胸有成竹,而且他构建的系组织可成为每位成员充分发挥自己聪明才智的家园;其次系主任应成为共同愿景的仆人,永远坚信并号召为实现共同愿景而奋斗;系主任还应成为组织成员的教师,可帮助每一位成员提高自己的学习能力和对系统的了解能力。只有这样,系主任才能保证系各项工作开展的活力源源不断。

4.2  建立共同愿景,实施目标管理

学校应凝聚异见树立共同愿景: 可通过各种渠道先让成员提出个人的愿景,经过深度汇谈与讨论之后,凝聚为学校的共同愿景;同理,可在充分讨论的基础上形成系一级共同愿景。在共同愿景的感召下,可具体实施目标管理: 一是学校对系实施目标管理, 二是系的管理也应以目标管理为主。学校对系从过程管理转变为目标管理,即系提出每学年度及一个时期改革和发展、教学、学科(专业)建设、科研、产业、思想政治教育、学生工作等方面所要实现的目标, 经过学校领导、学校组织的有关专家委员会加以论证确立。学校考评系的工作, 就以其是否实现目标为标准, 甚至是惟一的标准。至于在实现目标的过程中, 除非有重大事项,学校一般不对系进行行政干预。

4.3  建立系列配套制度

学校要出台系列规章制度,在人事权、财权等方面明确系级教学单位的职责和权限,以确保以系为中心的管理机制的运行。同时,建立相配套的约束机制,在政策等方面进行宏观调控, 使各系不偏离学校的中心, 以保证这一机制有序运行, 健康发展。

4.4  建立科学的考评制度

考评对于实施目标管理来说更加重要, 是衡量目标管理或放任自流的一个分水岭, 也是分配、奖惩的依据。实施以系为中心的校内管理体制, 无论是学校对系或是系对师生员工, 都需要一个科学的合理的考评制度。

系的考评制度,要对不同类型人员实施不同的考评标准, 全面实施各类人员职务、职称、职责条例。如对教师的考评,可建立发展型教师评价体系。在确定每学年完成的工作量、思想政治要求基本前提下, 对于助教、讲师、副教授、教授, 要在教学业绩,发表学术论文,出版专著, 获国家、省部级等奖励, 科研经费, 教学改革等方面提出不同的要求。考评结果要与晋级、奖惩、岗位津贴挂钩。考评体系的建立以促进教师的专业发展为目的,把评价当作是一种激励手段,而不是行政手段。学校在进行发展型教师评价时,必须注重一系列基本的指导原则:1评价是合作的过程,评价者与受评者之间应保持积极的气氛;2应加强评价的诊断性和建议性,淡化判决性,体现激励学习、促进发展的评价宗旨;3评价的内容和方法应公开;4重视教师自己的个人评价,让教师能以积极的态度评价自己。

4.5  营造学习环境,以人为本,为团队注入活力

学校和系应在工作过程中营造学习环境,使教职工树立终身学习观念,培养教职工系统性思考的能力,要求教师看待问题要多从整体性、全面性方面考虑;汇集学校教育问题分组学习,要求教职工善于从自身日常工作中去发现问题,并对问题加以分类,对课程、教材、教法、或与行政体制等有关的问题要全面性的提出,学校及系要为成员提供进行团队学习和讨论的机会;倡导工作学习化和学习工作化,要求教师善于在工作中不断学习、自我超越和快速成长,从而推动系和学校持续和谐发展。 

 

主要参考文献

1.彼得.圣吉 .《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》[M].上海三联书店,1990.

2.姚启和.《高等教育管理学》[M].华中科技大学出版社,1999.

3.邱昭良.<<何谓学习型组织>>[J]. www.cko.com.cn,2002-04-17.

 

个人简介:许峰(1973-),河南唐河人,武汉大学在读研究生,平顶山工业职业技术学院讲师,主要从事高校教学管理研究。

 


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